Por Anderson Nagado*
Com a crise gerada pela pandemia, muitas empresas tiveram que rever, adequar e, em muitos casos, redesenhar toda sua estrutura organizacional e de gestão de pessoas. E para sobreviver durante este período tão complexo, muitas tiveram que recorrer às demissões como único caminho para a adequação financeira, evitando assim transtornos futuros ainda maiores.
Por consequência, essas demissões causaram, em muitos casos, uma sobrecarga de trabalho para os que ficaram. Funções distintas sendo ocupadas ou acumuladas por um único profissional, colaboradores ainda em fase de maturação assumindo posições de chefia devido à demissão de seus gestores, especialistas atuando de forma generalista e multifuncional.
Esses são alguns exemplos dessa adaptação forçada de estrutura pelas quais muitas empresas passaram, fazendo valer, acima de tudo, seu instinto de sobrevivência no mercado.
Mas, diferentemente de outros tempos, quando essa sobrecarga ou acúmulo de trabalho poderia resultar em problemas com produtividade ou desmotivação, a crise despertou nos profissionais que ficaram um espírito colaborativo e de solidariedade para com as necessidades da organização, o que gerou uma espécie de "pacto de confiança" na relação entre colaborador e empresa.
Naturalmente, a pandemia em si, a crise financeira, a manutenção do emprego e a continuidade da empresa foram fatores que impulsionaram essa força motora de consciência e colaborativismo, que tem feito com que os profissionais se desdobrem para dar conta de todas as atividades. Mas a questão é: até que ponto isso será possível ou se sustentará através das pessoas que estão sendo testadas em seus limites?
Entendemos que esse cenário se apresentou a cada empresa em momentos diferentes nesta pandemia, de forma crítica para seus negócios e, muitas vezes, associada ao auge da crise. Agora, passados cerca de nove meses do baque inicial, e com a retomada gradual de diversos setores econômicos, a produção, as vendas e as contratações voltam ao cerne da questão nas organizações.
E, na medida em que os negócios começam a ganhar traços reais de retomada, é importante que a estrutura organizacional volte a ser pensada com foco na gestão de pessoas, tanto para aqueles que se mantiveram no barco até agora quanto para os novos profissionais, que chegam com expectativas e anseios diferentes.
Talvez a parte mais sensível do processo organizacional esteja hoje na gestão de remuneração e carreiras, pois, durante a pandemia, o RH pouco pôde fazer para manter as políticas de cargos e salários, os modelos de avaliação de desempenho ou os mapas de carreira aos colaboradores.
Porém, apenas reativar as políticas de remuneração e carreiras que estavam em stand by pode não ser a solução. E é quase certo que não será. Com todas as mudanças estruturais e de negócios que as organizações sofreram – e, em muitos casos, ainda vêm sofrendo – atreladas ao verdadeiro cenário "VUCA", as organizações precisarão buscar novos caminhos de motivação, incentivo e progressão de carreira para seus colaboradores.
Contratar apenas pela demanda da mão de obra sem entender de forma integral o papel dessa contratação, ou pior, sem compreender o que a função representa exatamente para a organização, é um tiro no pé. Para que o RH evite este erro clássico de contratação e também possa repensar suas atuais políticas de remuneração, algumas perguntas são essenciais nesse processo:
Pensar num processo de retomada da empresa através da contratação e da gestão de pessoas sem a adoção de um plano de remuneração (cargos e salários) e carreiras (avaliação, desenvolvimento e mapa de evolução) é pensar num crescimento sem alicerce e sem planejamento de médio e longo prazos.
Nesse cenário, a área de RH precisa reassumir o protagonismo para dar sentido e ordem à estrutura da empresa. A área é a única que pode fazer com que as pessoas dentro da organização voltem a entender seu papel de forma clara e projetada para o futuro. É também papel do RH ajudar a empresa a estabelecer mecanismos justos de avaliação, desenvolvimento e retenção, através de indicadores, metas e objetivos, trazendo sentido e perspectivas de evolução e reconhecimento aos colaboradores.
Independentemente do momento econômico, tamanho ou segmento de atuação da organização, seja agora na pandemia ou num futuro próximo pós-pandemia, a orientação de ouro da gestão de pessoas continua a mesma:
"Perceba, valorize e reconheça os colaboradores da sua empresa, pois eles espelharão exatamente os resultados alcançados através de seus esforços, possibilidades e entregas, podendo ser estes resultados bons ou ruins, mas apenas reflexo fiel desta genuína analogia".
*Este texto não reflete, necessariamente, a opinião da Folha Dirigida.
Sobre o autor
Anderson Nagado é Administrador de Empresas e diretor de Consultoria do Grupo Soulan. Tem ampla carreira desenvolvida na Gestão de Recursos Humanos e passagem por diversas empresas tanto nacionais como multinacionais.
